El informe “Repensar la experiencia del empleado: Retos para la nueva década en la conexión con el talento”, co-creado por una decena de expertos en colaboración con la firma LLYC, recoge los retos del talento en la década de 2020 en términos de employee experience.
“En la década que empieza volveremos a hablar más de personas y menos de tecnología, porque la tecnología ya estará en todo”.
Fuente: LLYC, 2019.
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ENCONTRAR: Deja de buscar para que te encuentren
La complejidad de la captación de talento ha ido a más con el paso de los años y ocupa gran parte de los recursos de los departamentos de recursos humanos. La poca diferenciación entre competidores, la falta de profesionales cualificados para puestos híper especializados, la competencia a golpe de talonario, una nueva generación que busca nuevos retos… ¿Cómo abordaremos este objetivo en el futuro? Claramente, la marca empleadora jugará un papel fundamental en la próxima década y por ello las compañías seguirán destinando recursos para hacerse un hueco en la guerra por el talento. Algunas claves de este proceso serán:
• Conectar desde la escuela. Habitualmente, las compañías comienzan sus procesos de captación en la universidad: ferias de empleo, convenios con centros educativos, cátedras de investigación… incluso con algunas opciones más innovadoras como semanas de inmersión o hackatones. Pero si lo que quieren es construir a largo plazo, deben ponerle las luces largas al proceso de captación. Es probable que, en la década que empieza, veamos a más empresas en colegios e institutos de educación secundaria para conectar con el talento futuro incluso antes de que éste sepa a qué le gustaría dedicarse.
• El recruiting, una tarea de todos. La tarea de reclutamiento trascenderá el departamento de RR.HH. No hay mejor embajador que el propio empleado: tiene más capacidad de llegada a los perfiles como el suyo, mayor conocimiento del sector y más capacidad de recomendación. ¿Por qué no impulsar de forma decidida los referral programs?
• Diversidad de perfiles. No todos los potenciales candidatos están en LinkedIn, ni mucho menos todos asisten a ferias de empleo. Las estrategias de captación genéricas tienen los días contados. Cada vez cobra mayor importancia tener muy claro cuáles son los tipos de perfil que se necesitan para conocer dónde encontrarlos, por qué canales contactarlos y de qué forma adaptamos la promesa de valor a sus particularidades.
• Diferenciarnos y reforzar nuestro employee value proposition. Muy en línea con el punto anterior, ¿sabemos qué tiene nuestra compañía distinto al resto? Y, si lo sabemos, ¿lo estamos contando en todas las oportunidades que tenemos para contactar con nuestro potencial empleado? Las empresas trabajarán en la década que empieza en reforzar su narrativa de marca, conectada con su propósito y su propuesta de valor al empleado. Apostarán más por contar cómo hace las cosas y menos por contar qué hacen.
Trabajaremos para lograr, como empleadores, que sea el candidato el que se acerque a nosotros, para crear una percepción de compañía en la que el talento quiere estar.
ENTRAR: Del onboarding técnico y rápido al onboarding cultural y progresivo
Una vez que hemos llegado a la persona adecuada para el puesto, que hemos invertido recursos en encontrarla, en seleccionarla y en contratarla, llega el momento de la verdad, el momento en el que se hace tangible nuestra promesa de valor.
• El comienzo de la aventura, no el final. La llegada a la compañía no debe ser el objetivo. Centraremos más nuestros esfuerzos en garantizar la integración de nuevos perfiles con una máxima: el momento más feliz de un profesional en una compañía no puede ser la llegada. Cada día la experiencia debe mejorar y con este fin trabajarán los departamentos de talento.
• El onboarding, más largo y más completo. Esto supone revolucionar el proceso de acogida para, en primer lugar, alargarlo en el tiempo: ¿Por qué no plantearnos procesos de un año? En estos procesos será fundamental la involucración de los managers y la aplicación de métricas. Necesitamos KPIs para medir si el objetivo de la integración se ha cumplido.
• El encaje cultural. Directamente relacionado con la integración está el reto de centrar el esfuerzo en el encaje cultural. Solo el 30% del éxito de la llegada dependerá del encaje técnico. Por eso es tan importante hacer tangible la cultura en la fase de aterrizaje para favorecer el conocimiento de la compañía y la convivencia con los valores.
CRECER Y CONSOLIDAR: Los planes de carrera, crónica de una muerte anunciada
Si cada persona es distinta, ¿por qué nos empeñamos en ofrecer a todos la misma solución? Encontrar el equilibrio entre el crecimiento y la consolidación será clave para afrontar algunos desafíos que hoy ya tienen las compañías encima de la mesa: conexión intergeneracional, incorporación de nuevos perfiles, plantillas líquidas… Para hacerlo, se vislumbran las siguientes tendencias:
• Customización de la carrera. Diremos adiós a los planes de carrera genéricos porque las necesidades distintas requieren de soluciones distintas. Las personas, a lo largo de su vida profesional, cambian de prioridades y las compañías deben ser capaces de plantear planes ad hoc. ¿Por qué no jornadas flexibles 100%? ¿Por qué no ofrecer dedicación parcial a la compañía en momentos concretos? ¿Por qué no avanzar hacia un modelo que combine los beneficios del sistema freelance sin perder la conexión con la compañía?
• Cultura de reconocimiento. En la década que empieza las compañías tenderán a impulsar una política de gratitud, de reconocimiento al trabajo y la dedicación del empleado para con la compañía. Solo de esta forma podrán reconectar permanentemente con su talento. Dice el Joker protagonizado por Joaquin Phoenix: “Si crees en mí como yo creo en ti, nos recordarán”.
• Long-life learning. La clave de la formación estará en la anticipación. ¿No tiene más sentido formar a las personas en las capacidades que necesitará en el futuro y no solo en las que se le presuponen en el puesto actual? Debemos formar en competencias antes de necesitarlas. Además, la formación será la palanca de transmisión de los valores y la cultura empresarial.
SALIR: La despedida se convierte en la oportunidad para retroalimentar el proceso
El esfuerzo y la dedicación con la que se cuida de los empleados a menudo se pierde en el momento de la despedida. La salida de un empleado hacia nuevos proyectos debe ser un momento de en el que nos reconozcamos como facilitadores de una carrera profesional completa. Para ello, las compañías trabajarán en los siguientes puntos:
• Pool de alumnis. Los antiguos empleados, bien gestionados, no solo funcionarán como los buenos embajadores y, así, a través de ellos, retroalimentaremos el funnel desde la entrada, atrayendo nuevo talento a la compañía a través del talento saliente. Habrá que fortalecer el compromiso más allá del contrato.
• Optimización del proceso gracias a la salida. Las entrevistas de salida se perfilan como el proceso ideal para mejorar la experiencia de empleado y deben ser una herramienta clave para impulsar líneas de mejora continuas.
• Humanización. La empatía es clave en todo el proceso. También en la salida. Especialmente en la salida. Debemos rechazar la rotación como un elemento puramente negativo y afrontar el proceso con transparencia y con una política de puertas abiertas.
